« Le BtoB fera partie des grands axes de notre plan stratégique » – Nicolas Dupeux (Hadrena)

Après avoir dirigé des agences événementielles, Disney Business Solutions, l’Accor Arena puis Paris Entertainment Company, Nicolas Dupeux a rejoint cet été Hadrena. Créé en 2021 avec le soutien d’Otium, le groupe rassemble notamment SpeedPark, Games Factory, Koezio, Fort Boyard Aventures, Eclipso, Kojump et Activate. Il revendique près de 100 centres dans six pays, 1 500 collaborateurs et plus de 12 millions de visiteurs annuels. Le nouveau directeur général prépare désormais un plan stratégique qui doit conduire Hadrena jusqu’en 2030. Il détaille pour Meet In les premières orientations de cette nouvelle étape et confirme que l’événementiel d’entreprise en constituera l’un des axes de développement.

Meet In : Vous avez travaillé dans l’événementiel, le spectacle vivant et l’exploitation de grandes salles. Le passage au loisir indoor constitue-t-il pour vous un véritable changement de métier ?

Nicolas Dupeux : Sur le papier, les modèles, les usages et la façon de construire les offres sont différents. Mais la promesse adressée au public reste la même. Elle consiste à vivre des émotions dans des lieux de destination.

Dans une arena, cette émotion se construit autour d’un artiste ou d’un événement sportif. Dans un lieu de loisir indoor, elle devient plus participative. Le visiteur vient entre amis, en famille ou avec ses collègues et prend lui-même part à l’expérience. L’économie et les secteurs diffèrent, mais les mécaniques sont assez proches. Dans les deux cas, nous créons des moments qui permettent de se détacher du quotidien et qui doivent laisser une trace.

Hadrena s’est principalement constitué par acquisitions. Votre priorité est-elle de poursuivre cette croissance externe ou de mieux intégrer les différentes enseignes ?

Ma feuille de route comporte deux temps. Le premier consiste à intégrer, structurer et rationaliser notre organisation. Plutôt que d’additionner des enseignes qui partageraient peu de choses, nous voulons construire un véritable groupe multimarque, capable de créer des synergies et de la valeur.

Cette plateforme reposera notamment sur des fonctions fortement spécialisées dans le marketing, le commerce, le juridique ou encore l’immobilier et la recherche d’emplacements. Elle doit nous rendre plus efficaces, accélérer le partage des bonnes pratiques et nous permettre d’intégrer beaucoup plus rapidement de nouvelles enseignes.

Une fois cette « maison » consolidée, nous pourrons repartir sur des acquisitions ou des opérations d’expansion internationale. En parallèle, nous poursuivrons les ouvertures de nouveaux centres exploités directement par le groupe, ce que nous appelons en interne la croissance greenfield. Nous avons donc trois leviers devant nous, la croissance organique de nos marques, l’ouverture de sites et, dans un second temps, de nouvelles opérations de croissance externe.

Cette intégration sera-t-elle visible pour les clients  ?

Non, car les marques resteront au premier plan. La plateforme Hadrena sera surtout organisationnelle. Elle n’a pas vocation à remplacer les enseignes dans la relation avec leurs clients. Elle doit en revanche nous permettre d’être plus rapides, de mutualiser certaines expertises et d’améliorer l’exploitation de chaque réseau.

Quels sont aujourd’hui le poids et le périmètre du groupe  ?

Hadrena réalise environ 150 millions d’euros de chiffre d’affaires. Nous exploitons une centaine de sites en France, au Royaume-Uni, en Belgique, au Luxembourg, en Espagne et au Maroc. Nous avons très peu recours à la franchise et opérons directement la quasi-totalité de nos centres.

Avec les équipes présentes sur chaque site et celles des sièges, le groupe emploie environ 1 500 personnes. Certains de nos centres peuvent compter jusqu’à une trentaine de collaborateurs.

Vous aviez développé chez Disneyland Business Solutions puis Paris Entertainment Company des événements propriétaires et une conception plus large des lieux de destination. Souhaitez-vous appliquer cette stratégie aux enseignes d’Hadrena  ?

Il est encore un peu tôt pour répondre précisément. Je finalise actuellement notre plan stratégique à l’horizon 2030. Il définira notre raison d’être, notre organisation et ce que nous voulons créer au cours des quatre prochaines années. Il doit être présenté et validé par notre conseil d’administration d’ici à la fin de l’année.

Je ne m’interdis néanmoins aucune réflexion. Nous exploitons des lieux de destination dans lesquels les visiteurs viennent vivre un moment. Nous pouvons donc imaginer que ce moment soit intégré dans une expérience plus large ou accompagné d’activations créant des temps forts. Cela ne prendra pas nécessairement la forme des festivals que nous avions développés chez Disney, mais d’autres formats peuvent être imaginés.

Quelle place l’événementiel d’entreprise occupe-t-il actuellement dans votre activité ?

La situation varie beaucoup selon les enseignes. Dans certaines, le B2B peut représenter entre 20 % et 25 % de l’activité. Les sites les plus performants en termes de B2B sont l’ensemble des sites de la marque Koezio. Ils génèrent 35% de leur CA en moyenne sur le B2B.  Dans d’autres établissements, la part du BtoB reste inférieure à 10 %. Ce segment constituera néanmoins l’un des axes majeurs de notre plan stratégique.

Le B2B est particulièrement complémentaire de notre activité grand public. Nos centres sont très fréquentés les mercredis et les week-ends, tandis que les entreprises les utilisent principalement en semaine. Le développement de ce marché doit donc améliorer la fréquentation et l’utilisation de nos sites pendant les périodes plus creuses.

Nous accueillons déjà des team buildings, des soirées entre collègues, des incentives et des séminaires. Si l’on reprend l’acronyme MICE, nous sommes un peu présents sur le « M », très fortement sur le « I », mais pas sur les conférences ou les expositions. Certains de nos sites disposent également de salles de réunion et peuvent être privatisés pour accueillir des séminaires de différentes tailles.

Les entreprises ne souhaitent plus seulement réunir leurs collaborateurs dans une salle. Elles recherchent aussi une activité fédératrice et un moment vécu ensemble. Nos enseignes peuvent répondre à cette attente. Nous travaillons maintenant à la structuration des offres que nous proposerons demain.

Hadrena pourrait-il aller jusqu’au conseil et à la conception d’événements pour les entreprises ?

Nous ne sommes pas une agence conseil et nous n’avons pas vocation à travailler sur les messages ou les contenus de communication des entreprises. Nous pouvons prendre en charge la production de l’événement dans nos sites, mais nous travaillons aussi beaucoup avec les agences événementielles. Elles conçoivent les programmes pour leurs clients et peuvent intégrer nos expériences à leurs séminaires ou à leurs événements.

Val d’Europe fait partie des sites où la proportion de B2B est probablement la plus élevée. Nous devons encore consolider les données pour identifier précisément les centres les plus sollicités par les entreprises.

Otium Capital, actionnaire majoritaire d’Hadrena, a cherché à céder sa participation. Votre mission consiste-t-elle aussi à préparer le groupe à une vente ?

Hadrena est effectivement une participation d’Otium Capital. Nous ouvrons aujourd’hui un nouveau chapitre de son histoire, consacré au renforcement de la structure, à l’intégration du groupe et à la poursuite de sa croissance.

Une éventuelle sortie relève de la décision de l’actionnaire. Mon rôle consiste à structurer et à développer l’entreprise. Le plan stratégique que nous présenterons à la fin de l’année doit redonner un nouveau souffle à Hadrena et le préparer à sa croissance future.

L’engagement politique public de Pierre-Édouard Stérin, le président d’Otium, soulève-t-il une question d’indépendance pour Hadrena ?

Nous sommes totalement autonomes dans la gestion de l’entreprise et dans ce que nous proposons. Notre relation avec Otium est une relation entre une entreprise et son actionnaire. La seule exigence porte sur la dimension financière et sur notre capacité, comme toute entreprise, à atteindre les objectifs fixés par celui-ci. Il n’y a pas de mélange entre ces différents sujets. Hadrena constitue une participation économique d’Otium.

Les loisirs indoor sont parfois comparés aux grands parcs d’attractions, dont les implantations suscitent des débats environnementaux. Comment abordez-vous ces questions ?

Notre empreinte est beaucoup plus réduite. Un SpeedPark représente environ 5 000 m², ce qui n’est pas comparable aux dizaines ou aux centaines d’hectares nécessaires à certains parcs d’attractions. Nous sommes surtout un acteur du loisir de proximité.

On ne parcourt généralement pas 300 kilomètres pour se rendre dans l’un de nos centres. Les visiteurs habitent souvent dans un rayon de 30 à 40 kilomètres et peuvent décider d’y venir de manière assez spontanée. Cela évite l’organisation d’un séjour comprenant transport et hébergement et permet de revenir facilement.

Cette proximité explique aussi la qualité de nos relations avec les collectivités. Nous apportons une offre de loisirs et une activité économique au plus près des habitants. Nous ne recevons ni aides ni subventions. Nous louons nos locaux, réalisons les aménagements, exploitons les centres et assumons le risque financier.

Les loisirs indoor restent pourtant un secteur assez peu identifié au regard de son poids économique…

C’est un marché de plus de 2,5 milliards d’euros, qui continue de progresser après avoir connu une forte accélération à la sortie de la crise sanitaire. Cette dynamique révèle le besoin de passer des moments ensemble et de partager des expériences.

Notre réponse est très locale. Les loisirs indoor sont de véritables lieux de destination, au même titre que les cinémas ou les musées, même s’ils sont parfois moins visibles parce qu’ils nécessitent de grandes surfaces et sont souvent implantés dans des zones périphériques.